VIDEO / Ionuț STANIMIR, Director Executiv, Direcția Marketing & Comunicare, BCR: Cum să faci dintr-un muncitor la McDonald’s un tehnician în IT. Nu există nimeni în SUA, bogat sau sărac, alb sau negru, rural sau urban, care să nu aibă impregnat în ADN-ul său responsabilitatea individuală

18 septembrie, 2025

Responsabilitatea individuală, optimismul și orientarea către performanță, implicarea stakeholterilor la fiecare pas al proiectelor și modele de angajabilitate – așa reușeșt societatea americană să răspundă unor probleme cu care se confruntă și România, de la analfabetism, la adecvare la economie și la nevoile angajatorilor, de la soluții privind impactul inteligenței și „marea dilemă a Americii – cât de competitivă tehnologic va putea fi în viitor”, susține Ionuț Stanimir, director executiv al Direcției Marketing și Comunicare, BCR.

Declarațiile au fost făcute în cadrul Conferinței CDG ”Capitalul uman: Educația – stringența economiei. Ce livrează sistemul de educație de la școală la universitate – pregătire, adecvare la economie, soluții la problema momentului”, organizată în 16 septembrie de CursdeGuvernare.ro, la ASE-Academia de Studii Economice din București. – înregistrarea integrală poate fi văzută AICI-LINK.

Ionuț Stanimir a petrecut recent două luni în Statele Unite, analizând, în cadrul unui program de tip fellowship, programe de dezvoltare pentru tineri în 10 orașe.

Redăm în continuare principalele declarații:

Vin aici din partea unei companii care face un program de educație financiară care a ajuns la un milion de oameni, majoritatea dintre ei – tineri sub 25 de ani.

De asemenea, vin care reprezentant al unui proiect care dezvoltă centre de tineret în toată țara destinate celor între 14 și 24 de ani, unde pot afla educație financiară, educație antreprenorială, introducere în tehnologii digitale și inteligența artificială, protejarea mediului și, mai ales dezvoltare personală.

Și nu în ultimul rând vin cu o experiență personală despre care aș vrea să vă dau detalii, care are mare relevanță pentru România.

În aprilie anul acesta am fost selectat într-un fellowship internațional, care se cheamă Eisenhower Fellowships. Timp de două luni am petrecut în Statele Unite uitându-mă la programe de dezvoltare pentru tineri în 10 orașe pe tot parcursul Statelor Unite, înconjurat fiind de 23 de alți colegi din toată lumea.

Înainte să vă spun lecțiile pe care am încercat să le sistematizez, aș vrea să vă fixați patru cifre în cap: Unu, Doi, Trei și Patru.

UNU se referă la ceea ce am observat în termeni de responsabilitate individuală.

Nu există nimeni acolo, bogat sau sărac, alb sau negru, rural sau urban, care să nu aibă impregnat în ADN-ul său responsabilitatea individuală. Toată lumea știe că, la sfârșitul zilei, succesul sau insuccesul i se datorează sieși. Nu am întâlnit pe nimeni – și am vorbit cu oameni din toate straturile societății, care să nu creadă profund acest lucru.

Numărul DOI sunt cele două valori care orientează societatea americană, de unde cred că avem ce învăța. Este optimism și performanță. Indiferent cine ești, unde ești, ce faci, două lucruri le-am auzit în continuu: I am gonna make it și I have to be the best.

Dacă era mecanic, cofetar, dacă lucra în AI, aceste lucruri le-Am auzit în continuu.

Hai să spunem că aicea suntem în zona de abordări personale. La nivel de abordări sistemice au fost trei lucruri care mi s-au întipărit în minte.

Mai întâi de toate este vorba de intenționalitate.

Când americanii fac ceva, instituții , companii, organizații, licee sau municipalități o fac ca să se întâmple până la capăt. Nu face nimeni cu jumătăți de măsură. Nu face nimeni ca să se asigure că stakehorderii sunt ținuți sub un management prudent, ca să o mermelim până când, vorba aia, se va închide proiectul. Lumea face ca să se întâmple.

A doua chestie este că lucrurile serioase au nevoie de investiții și, de asemenea, în momentul în care făceam comparație între ce investim în România și cu ce rezultate, și ce investesc ei și cu ce rezultate – ei au întrebat dar nu cumva asta costă cam mult la voi?

Eu am spus : cu suma menționată de cineva am putea repara toată angajabilitatea dintr-un oraș de mărime mică, mijlocie, să spunem Medgidia, din România. Și ei au spus: nu, pentru că noi știm foarte bine că banii aceștia investiți pe parcursul întregii vieți a unui om produc genul acesta de randament și noi putem să demonstrăm oricui, cu cifre, că aceste costuri se materializează în eficiență și eficacitate.

TREI, al treilea lucru a fost o experiență uimitoare. Nu exista nici o organizație pe care s-o fi văzut, care să nu aibă angajament al tuturor celor care le erau stakeholder, la fiecare pas al proiectului.

Dacă era o instituție care făcea educație, la fiecare pas al curiculei făcea această consultare cu stakeholderii întrebând un lucru foarte simplu: credeți că este bine ce facem acum? În această etapă a proiectului? Și mi se pare că de foarte multe ori, dată fiind incertitudinea, riscul, românii preferă să se închidă într-un cocon, să-și facă proiectul, să-l pună înainte și să spună: eu l-am făcut. E treaba voastră dacă vreți să-l luați sau dacă vreți să-l folosiți. Vă dau în scris că este cel mai greșit lucru pe care îl facem.

Oricât de dificil ar fi, trebuie să deșirăm acest ghem de izolare și să întrebăm la fiecare pas al proiectului: credeți că este bine ce facem? Puteți contribui cu ceva? Aveți experiență, aveți o altă idee?

Și trec la cifra PATRU, cele patru modele modele mari pe care le-am văzut, în termeni de angajabilitate și pregătire pentru carieră (career readiness).

Vă rog să vă închipuiți un pătrat cu patru colțuri în care avem: clustere de angajatori; municipalități; instituții de educație și instituții care fac politici publice.

În termeni de pregătire pentru carieră fiecare au modele foarte interesante.

Să începem cu clusterele de angajatori. Au reușit să impună acest tip de abordare prin care programele de formare nu mai durează patru sau trei ani de zile. Într-un an și jumătate sau de la 6 la 12 – 18 luni, reușeau, pe microcredențiale, să capete sprijin municipal sau federal astfel încât să intre, pe o parte, muncitori la McDonald’s și, atenție, să iasă pe cealaltă parte specialiști în cybersecurity.

Nici eu nu am crezut până când nu am văzut că, de fapt, este un program sistematic, care nu scoate un inginer de software, ci scoate un tehnician foarte bun, care știe să respecte o rețetă și care este antrenat specific pe parcursul curriculei sale de formare în pregătire pentru carieră (career readiness). Ce înseamnă asta: cum să vorbești, cum să-ți menții motivația, cum să administrezi conflicte, situații complicate și așa mai departe.

Toate programele de acest fel erau ancorate în pregătirea aceasta tehnică, pe durată scurtă și, în pregătirea de… ce spuneau ei, de leadership pentru oamenii care intrau în program.

Trecem la al doilea colț al pătratului, vorbim de municipalități. În municipalitățile pe care le-am văzut, Saint Louis, San Francisco, Los Angeles, am văzut modele foarte interesante în care se întâmpla lucrul următor: municipalitatea aloca program de burse pentru tineri care să încerce o meserie într-un program specific de tip career readiness.

Sau municipalitatea mandatează o instituție locală de prestigiu. Grădina botanică din țară . de exemplu – printre cele mai mari din țară, era mandatată de municipalitatea din Saint Louis să facă programe de tehnicieni de mediu, youth leadership summit, să contacteze angajatorii din zonă, și să deseneze curriculă.

Colțul trei, instituțiile de educație. Au – din ce am văzut eu, un outlook foarte strategic. Se uită la tinerii pe care îi educă, absolut fantastic, întrebându-i: voi cum ați vrea să vă predăm? Și desenează programe de game-ificare a programelor de educație, în care echipe tinere din liceul respectiv concurau pentru a crea o curriculă. Să zicem pe literatură, sau pe matematică. Și această curriculă se transformă într-un modul care este vândut mai departe altor districe școlare din SUA. Elevii studenții proiectează modul – modul nu ce nume – să le fie predat.

Totodată, în momentul în care gândesc interacțiunea cu angajatorii, formatele de interacțiune ale instituțiilor de educație sunt din sfera marketingului, efectiv. Au lunch hours… Colegiul tehnic din Boston are lunch hours cu angajatorii la care participă elevii sau studenții, care veneau acolo știind că pierd ore de lucru care le asigură pânea pe care ei trebuie s-o pună seara pe masă acasă, dar veneau acolo și își tratează angajatorii ca pe niște parteneri care spun asta ne place asta am vrea să fie, asta nu.

Ultimul colț al pătratului este cel al politicilor publice, un de modele au fost extraordinare pentru mine. Unul foarte simplu, în care directorul educațional de la Brooking Institution a spus o chestie care inițial m-a lăsat perplex. A spus: plătiți-vă extra profesorii care fac chestii inovative și fac performanță. Și am întrebat: dar nu-i treaba lor să facă asta? Și a zis nu, plătiți extra pentru că nu costă mult și efectul este supradimensionat.

Al doilea lucru din public policy a fost consiliul de investiții dintr-o regiune a Miami, care odată la șase luni făcea următorul lucru: în Education Leadership Council chemau toți directorii de licee, colegii tehnice, universități ca să le spună: în cinci ani de zile noi plănuim să atragem aici o investiție pe aeronautică. Ca să fim performanți în a atrage această investiție, noi vom asigura terenul, cadrul fiscal, cadrul legislativ. Voi trebuie să ne ajutați să avem avantajul forței de muncă. Proiectul este peste cinci ani, este un termen destul de mare, însă avem nevoie ca voi deja să porniți linia de la școală, la liceu, la colegiul tehnic, la universitate.

Odată la șase luni se întâmpla această consultare cu oamenii care conduceau instituții de educație din zona respectivă.

Aș vrea să mai spun odată micul șir al celor patru cifre: responsabilitate individuală; optimism și performanță; intenționalitate, costuri și consultare la fiecare pas; angajabilitatea din perspectiva pătratului în care clusterul de angajatori, municipalitatea, instituțiile de educație și public policy, toate au modele care funcționează pentru fix aceleași probleme pe care le avem și noi: analfabetism, adecvare la economie și la nevoile angajatorilor, soluții privind impactul inteligenței artificiale și – marea dilemă a Americii – cât de competitivă tehnologic va putea fi în viitor.

ÎNTREBARE: Am putea face un pilot la noi pe așa ceva?

Răspuns:

Da, pe fiecare dintre ele. Noi avem acest avantaj al rețelei de centre, de hub-uri de tineret care se cheamă ZBOR – sunt foarte mândru de asta, e ceva care îmi dă optimism. Avem în Iași, Constanța Târgu Jiu, Ploiești, Baia Mare, la Timișoara, Brașov, Vaslui, o să fie sper eu în fiecare județ. Avem în fiecare un tip de parteneriat care ne permite să explorăm toate cele patru colțuri ale pătratului. Unul dintre cele mai îmbucurătoare lucruri pe care eu le-am trăit în ultima jumătate de an a fost faptul că primarul de la Botoșani a văzut ce face, ne-a sunat și a spus vă dau spații, operați-l voi, cred că este nevoie de asta la Botoșani.