China a reușit să se transforme dintr-un centru de producție cu costuri reduse într-un adevărat „powerhouse” al lanțurilor globale de aprovizionare printr-o strategie planificată pe termen lung, de peste 20–30 de ani. Deschiderea treptată a unor zone economice speciale a permis experimentarea capitalismului controlat, iar intrarea în Organizația Mondială a Comerțului a redus barierele comerciale, facilitând intrarea multinaționalelor occidentale.
Companii precum Apple au fost invitate să producă în China, iar inginerii lor au instruit muncitorii locali, transferând know-how și standarde de calitate, în timp ce firmele chineze acceptau marje mici pentru a învăța și a dezvolta capacitatea internă de inovare, explică Aaron Alpeter, expert canadian în lanțuri de aprovizionare și scalabilitate a afacerilor, într-un interviu pentru CursdeGuvernare.ro.
Guvernul chinez a jucat un rol activ, stabilind industrii prioritare precum oțelul, construcțiile navale și infrastructura, și oferind capital ieftin pentru a construi capacitate industrială masivă, anticipând cererea viitoare. Această abordare strategică contrastează cu logica occidentală, unde investițiile sunt adesea dictate de cerere imediată și profitabilitate.
Dependența globală de China este amplificată de ecosisteme complexe de aprovizionare, greu de relocat, mai ales pentru electronice. Chiar și atunci când asamblarea are loc în alte țări, majoritatea componentelor provin din China. Strategiile occidentale de tarifare și restricții comerciale au impact limitat asupra produselor esențiale, iar decuplarea completă rămâne improbabilă în absența unui conflict militar.
Pentru companii, cheia rezilienței constă în opționalitate: diversificarea surselor de aprovizionare, parierea pe alternative precum India, Europa de Est sau America de Sud, și scenarii de planificare a riscurilor. Jocurile de război și analiza scenariilor permit pregătirea pentru tarife volatile, fluctuații de cerere sau crize globale, reducând riscul fără a compromite eficiența. În paralel, trebuie să înțeleagă când să acționeze rapid și când să ia decizii prudente, pentru a proteja lanțul de aprovizionare și a asigura continuitatea afacerii.
***
CursdeGuvernare.ro:
Cum a reușit China să se transforme dintr-un centru de producție cu costuri reduse în ceea ce aș putea numi un adevărat „powerhouse” al lanțurilor globale de aprovizionare?
Aaron Alpeter:
Este o poveste cu adevărat fascinantă atunci când începi să o analizezi în detaliu, pentru că totul a fost făcut foarte intenționat. Și a fost gândit pe un orizont de 20 sau 30 de ani.
Dacă ne gândim la momentul în care China a început să se deschidă și să creeze aceste „zone de testare a capitalismului”, de exemplu în Guangzhou sau în alte regiuni, autoritățile au permis anumitor provincii să experimenteze. Practic au spus: „Vom lăsa companiile să intre, avem foarte multă forță de muncă, vom testa acest model.”
Un moment cu adevărat important a venit după intrarea Chinei în Organizația Mondială a Comerțului, când barierele comerciale s-au redus considerabil. China a invitat companiile occidentale să producă acolo și, în esență, le-a transmis: „Suntem dispuși să lucrăm aproape pe nimic pentru a învăța aceste competențe.”
Un exemplu foarte bun este Apple. Inițial, producția lor era în alte țări, precum Taiwan, dar ulterior au decis să se mute în China. Motivele erau evidente: exista mult teren disponibil, fabricile puteau fi construite foarte rapid, iar forța de muncă părea practic nelimitată.
În cazul Apple și al altor mari multinaționale s-a întâmplat ceva foarte interesant. Companiile își trimiteau inginerii — cei care organizaseră producția în America de Nord și aveau experiență în procesele industriale — în China. Aceștia petreceau acolo săptămâni sau chiar luni rezolvând probleme de producție și instruind muncitorii locali despre cum să gestioneze aceste procese.
Chinezii, în special, apreciau Apple pentru caracterul său inovator. Astfel s-a creat un fel de quid pro quo: Apple era dispusă să colaboreze și să inoveze împreună cu aceste companii și să le transfere know-how, iar companiile chineze erau dispuse să lucreze cu marje extrem de mici — uneori doar break-even — având ca obiectiv principal învățarea și dezvoltarea.
Una dintre poveștile mele preferate este despre un inginer care mergea regulat în China. Stătea acolo aproximativ o lună și instruia un grup de aproximativ 20 de oameni până când aceștia stăpâneau foarte bine procesele. După o lună se întorcea din nou, iar acolo era o clasă complet nouă de 20 de persoane. Nu pentru că primii ar fi plecat din companie, ci pentru că aceștia fuseseră mutați în alte departamente ale afacerii. Companiile chineze vedeau această situație ca pe o educație gratuită. Practic învățau cum să inoveze și cum să producă la standardele de calitate cerute — în acest caz, cele impuse de Apple.
În timp, au devenit extrem de buni la a inova alături de inginerii occidentali. Ulterior au putut folosi aceste competențe și pentru alte companii care doreau produse similare. Iar în final au trecut de la inovarea alături de parteneri la inovarea independentă. Acesta este doar exemplul Apple, dar același lucru s-a întâmplat în aproape toate industriile.
Guvernul chinez a avut și el un rol major. A stabilit în mod explicit anumite industrii prioritare. Primele planuri au vizat oțelul, construcțiile navale și infrastructura. Astfel s-a construit o capacitate industrială uriașă, bazată pe ideea că, dacă oferta există, cererea va apărea ulterior.
Acest mod de gândire este foarte diferit de cel occidental. În Occident, companiile tind să spună: „Trebuie să finanțez proiectul, să iau un credit pentru fabrică, dar dacă nu am cererea acum, de ce aș construi-o?”
Prin urmare, au existat trei factori principali:
reducerea barierelor comerciale după intrarea Chinei în OMC; disponibilitatea multinaționalelor occidentale de a investi, instrui și inova în fabricile din China; intervenția strategică a statului, care a oferit capital foarte ieftin și a construit capacități industriale masive anticipând cererea viitoare.
CursdeGuvernare.ro:
Bună observație, în special dacă luăm în seamă faptul că Occidentul nu acționează în acest mod. Companiile nu vor produce în SUA sau în UE din patriotism. Decizia trebuie să aibă sens economic. Iar China este astăzi mai ieftină. Cum poate Occidentul să concureze astăzi cu acest nivel de costuri?
Aaron Alpeter:
Este o întrebare foarte bună. Intenția tarifelor și a barierelor comerciale este tocmai aceea de a face producția din China mai puțin atractivă din punct de vedere economic. De exemplu, a existat o perioadă în care SUA au impus tarife de 185% asupra produselor din China — practic un embargo. Și totuși, companiile au continuat să producă și să aprovizioneze de acolo.
Motivul este că unele activități sunt ușor de mutat, iar altele sunt aproape imposibil de relocat.
Cele ușor de mutat sunt, de exemplu, activitățile de asamblare — procese care necesită în principal muncă manuală pentru a pune componentele împreună. Acestea pot fi relocate în țări cu costuri reduse precum Honduras, Nicaragua sau Mexic.
La celălalt capăt al spectrului, există ecosisteme întregi de lanțuri de aprovizionare care au fost create și care sunt foarte greu de reprodus. Practic, orice ține de electronice sau telefoane mobile trece acum prin China.
Chiar și atunci când companiile au operațiuni în Europa sau America de Nord, foarte des materia primă principală sau subansamblurile lor provin tot din China. Există astfel un aspect important: pentru produse cu multe alternative, să zicem petrolul, bumbacul sau alte materii prime, există multe alte țări producătoare. Dacă am impune un tarif de 100% pe bumbacul chinezesc, sau pe orice produs derivat, lumea s-ar adapta în câteva luni sau ani — am începe să importăm bumbac din Egipt sau SUA, costurile ar crește, dar practic am elimina China din ecuație și ne-am recalibra lanțul de aprovizionare.
Însă pentru produse esențiale, fără alternative reale, lucrurile sunt diferite. De exemplu, dacă am pune un tarif de 50% pe cablurile electronice — ceva de care ai nevoie practic peste tot — cablurile ar deveni mai scumpe cu 50%, dar tot din China le-am importa și tot am fi dependenți de China. Poate că, dacă aceste bariere ar rămâne 5, 10 sau 15 ani, s-ar construi o fabrică, un ecosistem și s-ar instrui forța de muncă.
Dar trebuie să ne amintim că China aplică această strategie 30 de ani, acceptând pierderi enorme pentru a construi infrastructură, instituții și know-how care să-i aducă în punctul în care sunt astăzi.
CursdeGuvernare.ro:
Credeți că societățile occidentale ar putea face același lucru? În România, spre exemplu, consumatorii sunt foarte deranjați de introducerea unei taxe logistice pe coletele din China.
Aaron Alpeter:
Este foarte interesant, pentru că două lucruri se întâmplau simultan: pe de-o parte, China joacă un joc pe 30 de ani, acceptând marje mici și investind masiv, lăsând practic Vestului toate profiturile; pe de altă parte, consumatorii occidentali s-au obișnuit cu produse ieftine, cu magazinul mereu plin, selecție nelimitată și personalizare extremă.
Dar realitatea e că rupem un sistem construit pe decenii, iar atât consumatorii, cât și vânzătorii vor simți această fricțiune. Va fi frustrant și dureros până când se va produce o adaptare.
Această adaptare poate însemna că românii vor comanda mai puțin pe Temu sau vor consuma mai puțin în general, produsele vor fi mai scumpe. Poate că oamenii vor fi mai atenți la achiziții: dacă un tricou costa 6 euro, îl cumpărai fără gând; acum că e 40 de euro, poate vei fi mai atent și vei avea mai multă grijă de lucrurile tale. Vor exista ajustări atât pe partea consumatorului, cât și pe partea furnizorului.
CursdeGuvernare.ro:
Dar ce facem cu lucrurile de care depindem? Există dependențe structurale majore față de China.
Aaron Alpeter:
Cel mai important exemplu sunt pământurile rare — aproximativ 80–90% din capacitatea globală de rafinare a pământurilor rare se află în China. Avem nevoie de magneți și alte componente pentru orice dispozitiv electronic. China a fost dispusă să investească într-o industrie murdară, consumatoare de energie, să construiască infrastructura și să lase suficient profit pentru a elimina concurența. La scară mare, practic nu există alternative.
Acum, aceste resurse strategice intră în domeniul apărării naționale. În Occident, dacă poți lega ceva de industria de apărare, lucrurile chiar se fac. Statele Unite, de exemplu, prin DARPA, au creat GPS-ul de pe telefoanele noastre tocmai pentru că investițiile inițiale vizau sisteme de ghidare a rachetelor.
În privința pământurilor rare, se va începe să se impună ca o parte din producție să fie locală, chiar dacă e mai scump sau mai puțin disponibil. UE va căuta surse europene pe care să se bazeze, creând astfel cerere și companii care să o deservească. În timp, vom avea o parte din industrie stabilită în Europa.
CursdeGuvernare.ro: Cum se resimte în activitatea dvs. această „decuplare forțată” China?
Aaron Alpeter:
Nu cred că e o decuplare completă, ci mai degrabă o reanalizare strategică.
Multă vreme, ambele părți și-au spus minciuna că dacă Vestul cumpără de la China, aceasta se va occidentaliza. China credea că, treptat, va fi văzută ca un egal. Astăzi, lucrurile s-au schimbat: China nu e mai occidentală, ci și-a consolidat propriul stil de guvernare, iar Occidentul o privește mai degrabă cu teamă, decât ca pe un competitior egal.
Se pun întrebări serioase despre valori și alianțe. Pe măsură ce China devine celălalt pol într-o lume multipolară, se vor trasa linii de confruntare — poate nu război fizic, ci ideologic și strategic — privind cine conduce și în ce direcție.
Nu cred că ar trebui să existe o decuplare completă, pentru că singura modalitate prin care s-ar întâmpla asta ar fi printr-un conflict militar. Lumea este mult mai sigură și prosperă atunci când Occidentul și China fac comerț.
CursdeGuvernare.ro:
Cum ar trebui companiile să echilibreze nevoia de eficiență cu reziliența, având în vedere că China rămâne atât de centrală în lanțurile globale de aprovizionare?
Aaron Alpeter:
Aceasta este întrebarea principală pe care o primesc de la clienți, mari și mici, din întreaga lume. Jocul de azi se numește „opționalitate”. Trebuie să iei decizii care să nu te blocheze într-un anumit curs pe viitor.
Un exemplu: presupunem că produc electronice în China. Aceasta este situația de azi, acolo trebuie să produc. Am un lanț de aprovizionare excelent și costuri bune.
În timp ce continui să lucrez cu China, trebuie să explorez și alte surse, chiar dacă doar pentru 10–20% din cerințele mele. Încep să analizez scenarii și să mă întreb: poate India ar fi o opțiune? E aproape de China, pot face asamblarea acolo. Sau poate mă uit la alte alternative: dacă China nu mai e o opțiune, iar întreaga Asia de Sud-Est nu e sigură din cauza unui conflict, unde aș putea să produc? Poate Europa de Est sau America de Sud ar fi locuri bune.
Este vorba despre plasarea unor pariuri mici și hedging, pentru a reduce riscul. Dacă plătesc 10 euro pentru un produs în China și 15 euro pentru același produs în Europa de Est, înseamnă o creștere de 50%. Dar dacă iau 80% din China și 20% din Europa de Est, costul mediu crește doar puțin, iar riscul scade dramatic. În plus, poți comunica deschis cu furnizorul: „Te folosim ca rezervă, dar trebuie să putem scala rapid dacă e nevoie.” Astfel, dacă apare o urgență, ești pregătit.
CursdeGuvernare.ro:
Legat de conflicte, ce se întâmplă în Iran acum riscă să aibă repercusiuni pe termen lung asupra lanțurilor de aprovizionare? Sau e vorba doar de un impact pe termen scurt asupra prețurilor materiilor prime?
Aaron Alpeter:
E prea devreme să ne pronunțăm. Războiul poate fi deja încheiat până la publicarea acestui material.
Săptămâna aceasta, de exemplu, prețul petrolului a determinat multe companii să elibereze rezerve strategice, iar prețurile au scăzut. Acesta este cel mai important impact asupra economiei — șocul de prețuri. Într-o săptămână, am văzut creșteri de 20–30% în costurile materiei prime. A fost dificil.
Există și efecte secundare, cum ar fi îngrășămintele, care derivă din petrol și pentru care nu există rezerve strategice. Prețurile îngrășămintelor au crescut cu 400–500% într-o singură săptămână.
Dacă conflictul se încheie rapid, lucrurile s-ar putea normaliza. Există totuși multe scenarii care pot degenera rapid, rezolvarea rapidă este singura speranță.
CursdeGuvernare.ro:
Dacă ați sta de vorbă cu un CEO astăzi pentru a-l sfătui despre cum să își construiască un lanț de aprovizionare rezilient, ce i-ați recomanda?
Aaron Alpeter:
Primul lucru ar fi planificarea scenariilor și jocurilor de război. Trebuie să analizezi diferite rezultate și să te întrebi: dacă tarifele se cvuadruplează, ce fac? Dacă dispar, ce fac? Dacă cererea se prăbușește, ce fac?
Eu obișnuiam să organizez aceste „jocuri de război” cu companiile noastre înainte de sezonul de vârf, când 80% din volum era concentrat în șase săptămâni. Parcurgem toate scenariile: dacă se întâmplă X, ce facem? Dacă se întâmplă Y, cum reacționăm?
Trebuie să faci asta la nivel de companie, indiferent de mărime, și să ai o echipă care să genereze scenariile extreme și cele de bază, iar alta care să găsească soluții.
Chiar dacă unele scenarii par improbabile sau absurde, discutarea lor generează idei bune: documentație, contracte, furnizori de rezervă deja verificați și calificați. Practic, vei descoperi ce poți face și vei pune aceste soluții în aplicare.
Al doilea punct: să știi când să acționezi rapid și când să acționezi încet. Dacă ne uităm la toate tarifele aplicate de SUA anul trecut, situația era haotică: luni 50%, miercuri 30%, vineri 120%. Nu poți planifica un business așa. Trebuie să înțelegi câtă durere poți suporta înainte să devină o problemă existențială și ce măsuri trebuie luate.
Multe companii, după realegerea lui Trump, au decis să cumpere stocuri înainte de preluarea mandatului, pentru a nu fi afectate de tarife. Aceasta este o strategie inteligentă, pe care multe companii nu au aplicat-o. Este stresant, dar foarte util, pentru că permite implementarea de idei bune înainte ca criza să apară.
(Citește și: ””Redesenarea Lumii” – CRONICILE Nr. 71. Sumarul, titlurile, autorii, coperta”)
***
Urmărește-ne pe Google News
