VIDEO / Grigore HOROI, Director General – Președinte CA, Agricola International: Nu am inventat nimic, ci doar am luat ce este mai bun de la alții. Pregătim consolidarea business-ului, vom intra pe noi piețe

15 octombrie, 2025

Agricola International, unul din cei mai mari crescători de pui și producător de mezeluri din România, pregătește consolidarea business-ului și în acest sens va intra pe noi piețe pentru crearea de sinergii, a declarat Grigore Horoi, director general și președinte CA Agricola International.

Declarațiile au fost făcute în cadrul Conferinței CDG „Capitalul autohton al României – internaționalizarea businessurilor: maturizare și trecerea la statutul de forță regională”, organizată marți de Conferințele CDG și Banca Națională a României (BNR). Transmisia video integrală poate fi văzută AICI-VIDEO-INTEGRAL_LINK.

”Au fost ani în care a trebuit să scădem prețurile și să accelerăm pe partea de creștere de volume – noi operând într-o industrie de «commodity» în care investițiile sunt mari și marjele mici. A fost o perioadă în care vizitam foarte des băncile. În această perioadă ne vizitează dânșii pe noi. Cât privește internaționalizarea: am operat, pe piața externă, pe cele mai sofisticate piețe când nimeni din România, pe această grupă de produse, nu o făcea. Și am rămas constant pe aceste piețe și o facem și acum. Ne dezvoltăm în fiecare an, în calitatea noastră de partener al operatorilor din acele piețe sofisticate, și de exportator.
Ne pregătim să consolidăm business-ul în România și defapt deja am făcut-o: am crescut de la aproximativ 1.800 de tone de carne de pui pe lună la +5.000 de tone pe lună și am spus aici, într-o pauză, că puteam crește mai mult, dar sunt niște forțe care nu depind de noi care nu ne-au permis. Dar vom crește în continuare, pregătim business-ul inclusiv pentru a deveni operator pe o piață care poate să asigure sinergii pentru afacerea noastră”, a declarat executivul de la Agricola.

Redăm în continuare principalele declarații:

Nu am pregătit un speech, dar voi improviza. Am început să lucrez foarte devreme, la 17 ani eram deja în câmpul muncii. Din acest motiv, foarte mulți ani am fost cel mai tânăr din colectivul din care făceam parte. În anul 1996, acționar majoritar la Agricola era firma Moxel, din Germania. Am fost cooptat în echipa de management și eram cu cel puțin 10 ani mai tânăr decât cel mai tânăr al boardului. Timpul a trecut, nu mai sunt deloc la fel de tânăr, dar am povești interesante.

În 1996, Agricola era într-o stare de suferință. De ce: într-un fel, managementul de atunci a gresit. S-a angajat la o investiție foarte mare – iar suprainvestiția este statistic cauza principală a falimentelor. Al doilea lucru care a făcut ca compania să fie în suferință a fost o greșeală politică enormă: în 1996 și în anii precedenți au liberalizat costurile, dar au ținut sub control prețurile. Nu cred că e nevoie să explic ce înseamnă asta. N-ar fi vrut nimeni să manageruiască vreun business în vremea aceea. Iar un al treilea eveniment, care nu a ținut nici de companie și nici de politicul românesc, a fost criza financiară care a dus lucrurile într-o sferă astronomică. Deci cu un grad de îndatorare foarte mare, am fost obligați să plătim ani în șir dobânzi care în 1996 cred că erau de 62% – dar au ajuns la un moment dat și la 148%.

Ne-am propus apoi să ducem povestea Agricola mai departe și noi credem că am reușit.

Voi rămâne în zona anilor ’90, când șeful echipei de management ne îndemna să reducem gradul de îndatorare pentru că costurile de finanțare erau extrem de mari. Atunci am avut o străfulgerare și eu am spus că nu cred că suntem capabili să reducem gradul de îndatorare, dar cred că putem să facem cu acele resurse pe care finanțatorii ni le-au pus la dispoziție mai multe lucruri și în special să să facem lucrurile mai bine. Iar povestea, derulată mai departe, dovedește că lucrul acesta a fost posibil.

În anul 2010, aveam o echipă de management care funcționa de 2 ani. Cel mai apropiat colaborator al meu se prezintă la mine într-o dimineață de sâmbătă și îmi spune că depune armele și că în niciun caz nu putem realiza obiectivele la care ne-am angajat. Atunci i-am spus că probabil și eu trebuie să fac același lucru. Dar n-am făcut-o. Am chemat o altă colaboratoare de a mea, o doamnă care lucra la departamentul de Controlling, și spune hai să modelăm. Eram la vremea acea lider de preț pe principalul nostru produs. Am întrebat ce trebuie să facem ca să devenim lideri de volum. A trebuit să scădem prețurile și să accelerăm pe partea de creștere de volume – noi operând într-o industrie de commodity în care investițiile sunt mari și marjele mici.

A fost o perioadă în care vizitam foarte des băncile. În această perioadă ne vizitează dânșii pe noi. Am spus povestea aceasta, deși detaliile sunt mult mai multe, în speranța că poate inspira pe cineva.

Cât privește internaționalizarea: povestea Agricola este cumva cam de vârsta mea. Am operat, pe piața externă, pe cele mai sofisticate piețe când nimeni din România, pe această grupă de produse, nu o făcea. Și am rămas constant pe aceste piețe și o facem și acum. Dezvoltăm în fiecare an, în calitatea noastră de partener al operatorilor din acele piețe sofisticate, și de exportator.

Ne pregătim să consolidăm business-ul în România și deja am făcut-o: am crescut de la aproximativ 1.800 de tone de carne de pui pe lună la +5.000 de tone pe lună și am spus aici într-o pauză că puteam crește mai mult, dar sunt niște forțe care nu depind de noi care nu ne-au permis. Dar vom crește în continuare, pregătim business-ul inclusiv pentru a deveni operator pe o piață care poate să asigure sinergii pentru afacerea noastră.

Întrebare moderator: Cum arată pentru dvs. modelul de business integrat în zootehnie, în industria alimentară?

Răspuns:

Conceptul de business integrat este dezvoltat cred că mai ales în țările din Est. În afară (în Vest – n.r.), se merge foarte mult pe specializare și o altfel de integrare. La români, cum probabil și prin alte țări din preajma noastră se întâmplă, există marea plăcere să ai lucrul tău. Chiar dacă te costă. (…) Noi suntem capabili să ne creem acele resurse pe care le folosim din când în când, doar din plăcerea de a avea lucrul tău. Dar asta nu ne face competitivi.

Nu neapărat integrarea este soluția. Sigur, facem și mezeluri – iar salamul de Sibiu este peste 60% cotă de piață de 100 de ani – și produse ready-meal, ouă și lactate sub brandul Huzur… Dar în industria noastră de pui e un producător din Europa care nu are niciun pui. Dar are parteneriate cu fermieri care cresc pui. Ori, la noi, nu vi se pare că este mai complicat să fii producător de carne de pui? Pentru că trebuie investit și în abator, și în distribuție, și în marketing, să plătesc toate taxele la operatorii din retail, să contruiesc și ferme și stații de incubație… Dar așa funcționează business-ul.

Chiar săptămâna trecută am semnat un contract de achiziție de fermă pentru că preconizata creștere de capacitate nu o aveam cu ce o susține. Deci aveam nevoie de materie primă pentru un abator care își va mări capacitatea anul viitor.

Întrebare moderator: Poate fi aplicat modelul Agricola și în alte sectoare industriale?

Răspuns:

Evident, noi nu am inventat nimic, ci doar am luat ce este mai bun de la alții. Important este să învățăm și din greșelile altora. V-am spus de greșeala imensă care s-a făcut când au fost liberalizate costurile, dar prețurile au fost ținute sub control. Or, legile economice sunt mai ale naibii chiar și decât cele juridice. Nu scapi de ele. O greșeală odată făcută așteaptă să-ți dea nota de plată.

Întrebare moderator: Ce politici publice ar ajuta sectorul agroalimentar, inclusiv să se integreze mai bine în piața europeană, pentru că suntem în zona aceasta de inter-relaționare între sectorul public/decidenți și capitalul autohton?

Răspuns:

Pe domeniul nostru de activitate au fost destul de multe proiecte și programe care s-au derulat. Nu toate dintre ele foarte fericite. Capable să facă față unei competiții internaționale sunt companiile mari, puternice și accesul lor la o finanțare cu susținere cu componentă gratuită nu prea se poate realiza. De regulă, au accesat astfel de finanțări firmele foarte mici, care, între timp, marea lor majoritate au falimentat.

Evident, prin organizațiile patronale, susținem tot felul de propuneri astfel încât mediul politic să ia deciziile în cunoștință de cauză. Nu întotdeauna, și nu știu dacă cu rea-voință, deciziile care sunt luate în direcția așteptărilor noastre. Care, ca în orice domeniu, sunt foarte sus.

Ne pregătim, la nivel de discurs, să echilibrăm balanța de plăți. Pentru asta ar trebui ca investitorii să accelereze, să crească mai repede, iar ca să accelereze unii dintre ei trebuiesc ajutați. Cum îi ajutăm? De prin 2018 este o directivă a UE, care este transpusă în legislația românească, cu privire la controlul și supervizarea investițiilor străine care se fac pe teritoriul României și a țărilor europene. Ai noștri politicieni au extins definiția de investiții străine și la cele pe care le fac companiile românești în propriile firme. Ce înseamnă asta: 10.000 de euro pentru un aviz de la acea Comisie, cel puțin 2 luni care se adaugă la cele peste 18-20 de luni necesare pentru a obține o autorizare de construire. Așa ajutăm business-ul din România. Plus riscul de a i se părea unui funcționar că nu ai surprins chiar toate prevederile legale și să primești, pe degeaba, cum am mai primit deja, care înseamnă 6-10% din cifra de afaceri.